| dc.relation.references | ми людських ресурсів, які б дозволили залучати підприємством найкращих талантів та висококваліфікованих експертів до створення інновацій. При цьому на підприємстві має бути створена ефективна система менеджменту знань, щоб забезпечити накопичення та поширення між співробітниками передового досвіду, напрацювань та цінної інформації. В подальшому важливо швидко перетворювати знання та інноваційні ідеї в продукти для капіталізації результатів діяльності, що можливо лише за наявності на підприємстві високомотивованого персоналу. Мотивація займає особливе місце в управлінні людським капіталом, так як передбачає вивчення моделей економічної поведінки працівників, їхніх мотивів та стимулів до певних дій, за допомогою яких вони задовольняють свої внутрішні потреби. У своєму науковому дослідженні І.Ю. Єпіфанова і В.Д. Панкова виділяють такі види мотивації: економічна пряма (відрядна та погодинна плата, премії, участь в прибутках, оплата навчання), економічна непряма (доплати за стаж, оплата оздоровлення в санаторіях, пільгове харчування тощо) та неекономічна (гнучкі робочі графіки, медичне страхування, кар’єрне зростання тощо) [4]. В іншій роботі науковців зазначається, що управління персоналом є системою методів, принципів та механізмів оптимального поєднання, розвитку й мотивації, а також раціонального використання персоналу в процесі його професійної активності, на який впливають різні внутрішні, зовнішні й специфічні фактори. В цьому процесі мотивація відіграє вирішальну роль, а саме управління персоналом перетворюється в науку і мистецтво стимулювати бажання працівників здійснювати інновації та адаптуватися до нових викликів, що є необхідними для конкурентоздатності підприємства [2]. Нові реалії вимагають створення та застосування керівництвом відповідних систем мотивації, які б ефективно забезпечували баланс всіх потреб співробітників за умови першочергового задоволення їх базового рівня та виплати конкурентного доходу. Важливо розуміння ролі засновників або акціонерів підприємства, які в багатьох випадках можуть бути одночасно і співробітниками даного підприємства й виконувати певні функціональні обов’язки, впливаючи безпосередньо на його діяльність. Це призводить до виникнення ситуації, в якій людський капітал включатиме як найманих працівників, так і власників цього підприємства, які в свою чергу мають різну мотиваційну природу. Аналіз світової практики показує вищу мотивацію персоналу у випадку володіння ним частиною капіталу підприємства. Сьогодні в епоху швидкого розвитку технологій штучного інтелекту та програмного забезпечення для автоматизації рутинних бізнес-процесів все більше підприємств передають деякі свої операції на виконання алгоритмам. Все це відбувається за умови, що такі сучасні цифрові та програмні рішення коштують дешевше за людську працю і забезпечують більшу продуктивність. Такий перехід дозволяє підприємству більш ефективно використовувати свій власний людський капітал, вивільняючи цінний персонал для концентрації зусиль на творчій та евристичній роботі, яка забезпечуватиме створення інноваційних продуктів та рішень, що сприятиме розвитку підприємства та генеруванню прибутків. У дослідженні компанії Deloitte “2026 Global Human Capital Trends”, під час якого було опитано 9000 керівників підприємств та відділів кадрів у багатьох галузях та секторах 89 країн, зазначається, що 7 з 10 бізнес-лідерів заявили своєю основною конкурентною стратегією протягом наступних 3-х років бути швидкими і гнучкими, миттєво адаптуючись до змін у потребах бізнесу, клієнтів чи ринку та максимально використовувати їх. При цьому більшість відмітила, що конкурентна перевага зараз зумовлена не стільки технологічною диференціацією, скільки розвитком людської переваги. Сьогодні технології, в т.ч. штучний інтелект, можна відтворювати, людей – ні. Люди створюють конкурентну диференціацію завдяки адаптивності, креативності та судженням в умовах невизначеності й змін. У світі, де ринки, технології та очікування працівників і клієнтів змінюються в режимі реального часу, тривалі цикли планування та передбачуваного виконання можуть більше не працювати. Успіх тепер може більше залежати від відчуття людьми змін, швидкого експериментування й постійної адаптації. В нових реаліях межі між людьми та машинами розмиваються, що веде до переосмислення взаємодії людей та штучного інтелекту в компаніях через пошук відповідей на фундаментальні питання: 1) як розвивати корпоративну культуру, де інтелектуальні агенти працюють пліч-о-пліч з людьми; 2) права прийняття рішень: хто вирішує, коли діють алгоритми, а коли втручаються люди; 3) довіра до самих даних: як компанії можуть захистити себе від дезінформації та ненадійних результатів у світі, де ШІ є одночасно і співробітником, і ризиком [5]. Тому в цих умовах при управлінні людським капіталом компаніям необхідно все розглядати через призму ефективності та створення цінності. Глобальні тенденції вимагають застосування нових підходів до управління людським капіталом на підприємствах, які прагнуть прискорити своє зростання за рахунок впровадження інновацій. На нашу думку, інноваційне підприємство має зосередитися на управлінні тими елементами, які є унікальними та не можуть бути легко скопійовані конкурентами. Цими важливими системними елементами, які важко відтворювані для інших підприємств, є людський капітал, корпоративна культура та внутрішня мотивація. Цей блок елементів здатний генерувати інноваційні ідеї та втілювати їх у життя за умови правильно налагоджених комунікацій із зовнішнім середовищем, де знаходяться клієнти, технології й інші джерела можливостей, і застосування ефективних управлінських підходів. По-перше, основний підхід до персоналу має полягати у створенні для нього сприятливих умов для експериментування, автономної роботи на результат з вільним вибором способу досягнення мети, постійного навчання та підвищення кваліфікації у тісному зв’язку із практичними викликами. Інвестиції в людський капітал мають бути пріоритетом для підприємства. По-друге, підхід керівництва до корпоративної культури має забезпечити поєднання індивідуальних цінностей кожного співробітника з корпоративними, при цьому створити умови для розвитку інноваційного мислення, ефективної командної роботи, вільного обміну новими ідеями та можливостей для їх реалізації персоналом в рамках цього підприємства. Потретє, внутрішня мотивація стосується як і співробітників, так і самого підприємства, об’єднуючи та заохочуючи всіх ставати кращими на ринку та досягати своїх цілей. Вона має стимулювати персонал постійно вдосконалювати свою майстерність та давати відчуття задоволення від своєї роботи. І саме головне, підприємство має доводити цінність персоналу через виплати конкурентних заробітних плат та різноманітні опції участі в спільних прибутках. В подальшому перспективним напрямком для досліджень є тематика пошуку ефективних моделей участі персоналу в акціонерному капіталі підприємства або у вигляді частки в спільному проєкті, які б сприяли більшій інноваційній активності та дозволяли утримувати талановитих працівників. Таким чином, управління людським капіталом є вирішальним фактором в діяльності будь-якого підприємства та потребує постійного вдосконалення із застосуванням системного підходу. Сьогодні конкурентоздатність і розвиток підприємства неможливі без висококваліфікованого та мотивованого персоналу, який здатний генерувати та реалізовувати інноваційні проєкти, швидко адаптуючись до ринкових змін та зовнішніх викликів. Ці нові підходи до управління персоналом мають підприємству практично допомагати в його діяльності та відповідати його актуальним потребам. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ | uk |
